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人才战略

公司人才发展战略

第一条 ?#24247;?

       建立和完?#32856;?#20998;公司、事业部、职能部门的人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,?#21592;?#24314;立我们公司的人才梯队,为公司可?#20013;?#21457;展提供智力资本支持。

第二条 原则

       坚持“内部培养与外部引进相结合”的培养原则,并采取“岗位轮换”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

       各分公司、事业部、部门人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即用人部门培养专业型的人才和综合型的管理人才。专业型的人才指在某一工作领域内掌?#25112;?#39640;业务水平的人才,综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

       各分公司及事业部、职能部门建立“统分结合”的人才培养体系,分公司和事业部、职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹?#25165;擰?

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;

2、岗位轮换;

3、内部兼职;

4、人才调配;

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;

6、人才培养?#30446;?#26680;评价;

7、晋升与淘汰。

第六条 甄选条件

(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素?#24335;?#24378;,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,?#19988;?#20026;他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关?#30340;?#21147;;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。)

注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品德类

2、参考12项资质定出2—3项共性指标,再根据分类选出2—3项个性指标。

3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据各分公司、事业部、职能部门的用人理念可进行?#23454;?#35843;整。

(三)综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第七条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第八条 关键岗位继任者甄选

       关键岗位主要指各分公司、事业部、职能部门当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,事业部关键岗位的数量可按事业?#24247;?#21069;中高级岗位总数的20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人,如果事业部内部没有合适?#25628;。?#21487;考虑以外部招聘的形式进行储备。

第九条 后备人才甄选

       后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些?#21830;?#20195;事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各分公司事业部、职能部门制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十条 关键岗位继任者甄选程序

       用人部门向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各公司、事业部、职能部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十一条 后备人才甄选程序

       各分公司、部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

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